„Ha az ágazati szakszervezeti munkában is az Oracle csoport munka rendszert alkalmaznák a feladatok meghatározására vagy értékelésére, összefogott, rendszerelvű munkavégzésre késztetnék a kollégákat is, és átláthatóvá, minősíthetővé tennék saját tevékenységüket” – mondta a szakszervezetek.hu-nak az Autonóm Szakszervezetek Szövetsége, az Értelmiségi Szakszervezeti Szövetség és a Szakszervezetek Együttműködési Fóruma közös vagyonát működtető AÉSZ Vagyonkezelő Kf. ügyvezető igazgatója. Bokori László attól tart, hogy az immár fél éve megalakult új konföderáció, a Magyar Szakszervezeti Szövetség működtetéséről folyó tárgyalásokon nem az értékek mentén lesz a megállapodás vagyoni kérdésekben, mert úgy látja, a politikai erőviszonyok pillanatnyilag azok javára billennek, ahol több a hangos ember.
Budapesten született 1950-ben. Közértes eladó édesanyja egyedül nevelte. Vállalati tervező és statisztikus alapképzettséget a fővárosi I. István Közgazdasági Technikumban szerzett. Érettségi után a Reanal Finomvegyszergyár üzemgazdasági osztályán tervezésprogramozóként dolgozott. Alig 21 évesen választották a vállalat KISZ-titkárává. 1975-ben átigazolt a Posta Központi Járműtelepére, ahol oktatási előadó, majd személyzetis feladatokat látott el, fél évvel később a nagyüzemi KISZ-bizottság vezetésére kapott bizalmat. Emellett a Budapesti KISZ-bizottság agit.prop. osztályán külsős munkatársként is dolgozott. 1980-ban ismét váltott, a zuglói önkormányzatnál tanácsadó lett. Itt ismerkedett meg későbbi feleségével. Másfél év után felismerték, nem jó, ha egy munkahelyen dolgoznak, ezért amikor a Volán üzemgazdasági vezetőt keresett, elvállalta a feladatot. Nem sokkal később újabb lehetőség kínálkozott, különböző középvezetői beosztásokat tölthetett be a Belügyminisztérium ellátó szervezeteinél. Itt került testközelbe az érdekvédelmi munkával: a BM Központi Gazdasági Igazgatóságán a helyi szakszervezeti bizottság titkárává választották. A rendszerváltás újabb válaszút elé állította: a szakmai és a közösségi munkája összeférhetetlen lett. Felmondott, és csaknem egy évig ismerkedett a vállalkozói léttel. 1992-ben azonban visszatért a közösségi életbe: pályázat útján a Közszolgálati Szakszervezeti Szövetség országos titkári pozíciójába került, egy évvel később pedig megbízták három szakszervezeti konföderáció, az Autonóm Szakszervezetek Szövetsége, az Értelmiségi Szakszervezeti Tömörülés és a Szakszervezetek Együttműködési Fóruma közös vagyonkezelő cége, az AÉSZ Kft. ügyvezető igazgatói teendőinek ellátásával.
Mindeközben politikailag és szakmailag is képezte magát, elvégezte a marxizmus-leninizmus esti egyetem közép és szakosított tagozatát, majd a Pénzügyi és Számviteli Főiskola költségvetési szakán szerzett diplomát. A Gödöllői Agrártudományi Egyetemen jelesre vizsgázott a gazdasági ügyviteli menedzser kurzuson. Csaknem 50 évesen beiratkozott a közgazdasági és a műszaki egyetem közös ingatlanszakértő képzésére, ezzel párhuzamosan – 1999-ben – elvégezte egy Párizs melletti főiskola, az ESEC NBA okleveles szakértő mesterképzését is.
Imádja a Hi-Fi technikát, szerelmese a házimozizásnak. Könyvvizsgáló, gazdasági igazgató feleségével gyakran ülnek kerékpárra, hogy nyakukba vegyék az országot, de a mozgást a munkájába is bekapcsolja, rendszeresen szervez kollégáinak is biciklitúrával egybekötött szakmai programokat.
– Mit keres egy vállalati igazgató a szakszervezeti vezetőket bemutató portrésorozatban? Ön szerint miért kapott helyet?
– A közösségi munka mindig meghatározó volt a pályámon. A munkahelyeimen harminc éves koromig jórészt függetlenített ifjúsági vezetőként dolgozhattam, az ifjúságpolitikai célok megvalósításához az akkori ifjúsági törvény vállalati keretek között, társadalmi támogatással és anyagi eszközökkel nagy önállósággal párosuló tág lehetőségeket biztosított. Pezsgő élet folyt akkoriban az ifjúsági mozgalomban, a vállalati KISZ-szervezetekben dolgozók nemcsak a sport és kulturális programok szervezésében vettek részt, lehetőségük volt az ifjú tehetségek továbbtanulásának segítésére, a szakma ifjú mestere képzési rendszerek működtetésére is. Miközben közreműködtem sok pályatársam továbbtanulásának előkészítésében, 30 évesen rádöbbentem, hogy elfeledkeztem saját szakmai továbbképzésemről. A következő éveket az esti tanulásra szántam ugyan, de valahogy úgy alakult, hogy bár a KISZ-ből „kiöregedtem", a kisebb-nagyobb közösségi megbízatások minden munkahelyemen megtaláltak. Bizonyára nem véletlen, hogy a Belügyminisztérium ellátó szervezeteinél eltöltött évtizedben a BM akkor legnagyobb szakszervezetének titkárává választottak meg a helyi kollektívák. Azt mondhatom, hogy a kollegialitás és a közösségi tevékenységek iránti elkötelezettség végleg beleköltözött a zsigereimbe, és úgy látszik, végig is kísér a pályámon.
– A rendszerváltáskor miért döntött úgy, hogy vállalkozóként folytatja?
– Abban az időben a BM egyik ellátó igazgatóságán dolgoztam, de amikor kiderült, hogy a szakmai munkám miatt fel kell hagynom a közösségi munkával, ráadásul folyamatossá váltak az átszervezések, elszántam magam arra, hogy elhagyjam a szervezetet. A hosszú felmondási időm lejárta után háromnegyed évig vállalkozóként igyekeztem új egzisztenciát teremteni. 1992-ben azonban megláttam egy felhívást, a Közszolgálati Szakszervezetek Szövetsége pályázatot írt ki a megüresedett országos titkári funkció betöltésére. A pályázat megnyerése újabb két évtizedes mozgalmi életet kínált, most már az érdekvédelmi munka magasabb szintjén. Olyan felkészült kollégákkal dolgozhattam együtt, többek között Szabó Endrével, akik a nemzetközi szakszervezeti mozgalomban is elismert szaktekintélynek számítottak. Mindez nagy kihívás volt számomra.
– A ’90-es évek eleje a szakszervezeteket is nagy kihívás elé állította, a társadalmi-gazdasági körülmények megváltoztak, nagy politikai nyomás nehezedett a mozgalomra is. 1993-ban törvény született például a SZOT-vagyon újraosztásáról. Önnek milyen feladat jutott ebben az átalakulásban?
– A különböző vagyoni kérdésekkel foglalkozó bizottságokba delegáltak. Akkoriban olyan történelmi feladatok adódtak, amelyeket az adott határidőre mindenképpen el kellett végezni. Hirtelen rám is meglehetősen sok és nehéz feladat hárult, hiszen akkor még egyebek mellett titkára voltam a KSZSZ-nek, elláttam a VIKSZ igazgató tanácsának soros elnöki teendőit, és 1993 októberében kineveztek az AÉSZ Vagyonkezelő Kft. ügyvezető igazgatójává is. Ez utóbbi tisztemben 1994 végétől már csak a vagyonkezelés szakmai tevékenységét végzem, terveim szerint még egy évig, 65 éves koromig.
– Miért volt szükség az AÉSZ Vagyonkezelő Kft. létrehozására?
– A vállalkozás létrehozására azért került sor, mert az 1993-as XIII. törvény rendelkezése szerint nyolc szakszervezeti ingatlan, közöttük a Benczúr Szálló, a szekszárdi, győri, nyíregyházi volt szakszervezeti székház is az Autonóm, az ÉSZT és a SZEF vagyonközösségéhez került. Ezeknek az ingatlanoknak az üzemeltetésére alapították meg a tulajdonosok a társaságot. A létesítmények az egykori SZOT székházaiként és szálláshelyeiként üzemeltek, ezért a korábbiakban működésüket nem a piaci viszonyok szabályozták. A feladat az volt, hogy az új piaci versenykörülményekhez igazodva kell gazdálkodni, az ingatlanokat működtetni, hiszen az üzemeltetéshez és az alapvető likviditáshoz szükséges pénzt elő kellett teremtenünk.
– Ez a feladat nem okozott feszültséget a szakszervezeti vezetők és Ön között?
– Komolyabb konfliktust talán azért sem okozott, mert tudatosan háttérben maradtam, mikor azt tapasztaltam, hogy a szakszervezeti és a gazdaságpolitika céljait egyszerre és egy időben kellet volna érvényesíteni. A vagyonkezelő szervezetet kizárólag azért hozták létre a konföderációk, hogy szakszervezetpolitikai céljaikat, a működési feltételeik javítását előmozdíthassák. Vagyis a kft.-nek az a dolga, hogy a vagyont üzletileg a leghatékonyabban hasznosítsa, és a vállalkozásból keletkező teljes hozamot évente a konföderációk rendelkezésére bocsássa, a tulajdonos konföderációk pedig arra költik a pénzt, amire a leginkább indokoltnak tartják. Nekik van arra jogosítványuk, hogy szociális vagy szakszervezeti megfontolásból – a kapott hozamból – kinek milyen kedvezményt biztosítanak. Amikor az ügyvezető igazgatói megbízatást elvállaltam, szabadkezet kértem arra, hogy a szakszervezetpolitikát és az üzleti tevékenységet jól megkülönböztethető módon szétválaszthassam. Abban, hogy immár több mint húsz éve megőrizhettem pozíciómat, fontos szerepe van, hogy a tulajdonosok megértették, a piaci viszonyok között nincs helye öröklött kedvezményeknek. Ma már természetes, hogy a tulajdonosok is kizárólag üzleti alapon vehetik igénybe akár konferenciák megtartására is a kft. által üzemeltetett helyiségeket, illetve a szállodai szobákat. Ugyanakkor a szakszervezetek körében nem népszerű, hogy ingatlanfejlesztő szemüvegen keresztül is gondolkodunk. Szakszervezetből jöttem, ezt nem tudtam elfelejteni, de azt gondolom, a vagyon megőrzésének nagyon fontos szempontja, hogy nemcsak üzemeltetni, hanem fejleszteni is kell a létesítményeket, a műszaki állapotok fenntartása mellett a változó körülményekre is fel kell készíteni az ingatlanokat. Ez pedig pénzbe kerül. Meggyőződésem ugyanis, hogy akire ilyen jelentős vagyont bíztak, annak ezt a vagyont nemcsak megőrizni, de gyarapítani is kötelessége.
– Ha nem üzleti titok, elárulná, mekkora vagyon felett őrködik?
– A vagyonfelosztáskor azt a konstrukciót fogadták el, hogy a vagyon marad a konföderációk tulajdonában, és a kft. csak üzemelteti a létesítményeket. Az MSZOSZ a volt SZOT-vagyon 40 százalékát kapta, a Liga és a Munkástanácsok 20-20 százalékhoz, az Autonóm-ÉSZT-SZEF hármas pedig 17,5 százalékhoz jutott, a maradék pedig az akkor még létező konföderációkhoz került. Amikor tavaly nyilvánosságra került az új szakszervezeti szövetség megalakulása, egy neves szakértővel átvilágíttattam a kft. gazdálkodását. Hárommilliárd forintra becsülte a vagyont, ebből a Hotel Benczúr körülbelül kétmilliárdos értéket képvisel, a négy vidéki kirendeltség pedig a megmaradt egymilliárdot. Emellett az ÁÉSZ üzleti értéke 320 millió forint. Minden létesítményünk újszerű állapotban van. Nem kis büszkeséggel mondhatom, hogy az AÉSZ Kft. a megalakulása óta összesen mintegy 13 milliárd forint árbevételi forgalmat produkált. A mintegy 20 ezer négyzetméteren üzemeltetett ingatlanokra a Hotel Benczúr esetében több mint egymilliárd, az irodaházak felújítására pedig 500 millió forintot fordítottunk. Hozamként további egymilliárd forint vagyonkezelési díjat bocsátottunk a tulajdonosok rendelkezésére. Az első 11 évben mindig pozitív eredményt értünk el a gazdálkodásban, a 2002-es válság után azonban negatívba fordult a kft. mérlege. A legnagyobb veszteséget 2011-ben szenvedtük el, a 2013-as évben az euró hitelünk 2,5 százalékos forint hitelre történő egyszeri átváltása miatt keletkezett jelentős számviteli veszteségünk. 2008-ban ugyanis 500 milliós hitelt vettünk fel a szálloda ötemeletes szárnyának teljes újjáépítéséhez, a vagyon értékállóságának megőrzésére, az ingatlanok színvonalának megtartására, megújítására. Mindennek ellenére a likviditását mindig megőrizte a társaság. S hogy további adatokat is soroljak: a kft.-nek 2006-ban 840 millió volt az árbevétele, igaz, a válság miatt tavaly már csak 760 milliót sikerült elkönyvelnünk. Ebből a hotel 2006-ban 660 milliót, 2013-ban pedig 654 millió forintot képviselt. Csak érdekességként jegyzem meg, hogy a Hotel Benczúr bevételének több mint 80 százaléka devizában keletkezik, a vendégek mintegy 80-85 százaléka ugyanis külföldi. A konferencia és vendéglátási forgalmunk évente 280-300 millió forintot hoz, a szállodaszolgáltatás pedig 350 milliót. Az igaz, hogy radikálisan hozzá kellett nyúlnunk a költségekhez, a szerződéseink átkötése három év alatt 100-110 millió forint megtakarítást hozott. Talán ennek a felelős gazdálkodásnak is köszönhetően piacvezetőkké váltunk a budapesti háromcsillagos szállodák sorában. Visszajelzések szerint jó híre, neve és súlya van a Benczúrnak.
– A vagyonközösség harmadik tagja, az ÉSZT egyelőre nem vesz részt a fúzióban. Ez milyen problémát vet fel?
– A gazdasági társaság jövőbeni tulajdonlásában jogilag ez nem jelent gondot. Ha tehát az egyesülő konföderációk a szolidaritás elve alapján, vagy netán vagyonarányosan egy új formációba "betolják" a vagyonukat – mivel az MSZOSZ-nek ma már nincs jelentősebb ingatlanvagyona, készpénzt kellene hoznia a házasságba. Arról azonban nem szól a fáma, hogy a szakszervezeti tagdíjgazdálkodásban a konföderációk mekkora tőkét gyűjtöttek össze, ezt egyelőre kevesen látják át. Fokozza a problémát, hogy az apparátusok és a megyei kirendeltségek nagyon eltérő szervezeti struktúrával és finanszírozási igényekkel működnek.
– Nem titok, hogy a fuzionáló konföderációk nemcsak az átmeneti idő utáni elnök személyéről, de a vagyonról se tudnak megállapodni. Ön szerint miért?
– A kérdése első részéhez annyit tennék hozzá, hogy meg kell találni azt a személyiséget a szakszervezeti mozgalomban, aki alkalmas lehet az új szakszervezeti konföderáció vezetésére. Egy karizmatikus, a gyökeresen megváltozott politikai viszonyokhoz igazodó módszereket alkalmazni tudó vezető nélkül nem tud megújulni a mozgalom. A második felvetése is jogos. Számomra úgy tűnik, hogy nem az értékek mentén alakul a megállapodás vagyoni kérdésekben, és ez engem zavar. Nemcsak azért, mert 21 évi munkám van benne, hanem azt látom, hogy a politikai erőviszonyok pillanatnyilag azok javára billennek, ahol több a hangos ember. Ismeretes, hogy az MSZOSZ korábbi üzletpolitikája miatt nem üzemeltették, hanem eladták az ingatlanokat, a bevételt pedig működési célokra visszaforgatták. Komolyan tartok tőle, hogy ez a vagyonfelélési gyakorlat most is komolyan fenyeget.
– Nem tart attól, hogy a vagyonegyesítés után a Hotel Benczúr is eladósorba kerül?
– Sajnos szólnak érvek emellett is. A társaság 23 adónemet fizet. Vagyis ez a vállalkozás az állam számára sokkal nagyobb jövedelmezőséggel bír, mint a tulajdonosoknak. A kft. tavaly összesen 184 millió forint adót fizetett be különböző jogcímeken. Figyelemre méltó az is, hogy az ingatlanoknak jelentősen gyarapodott az értéke, amely „sokaknak képes meglódítani a fantáziáját".
– Azt mondta, jövőre visszavonul. Készíti már az útmutatót az új vagyonkezelőnek?
– A munkamódszerem kezdetektől a kollektív gondolkodásra, a döntések közös megalapozására épült, ugyanakkor a hétköznapi apró munkában és a döntéseknél arra törekedtem, hogy az egyéni felelősség is nyomon követhető legyen. Ez talán a legmunkaigényesebb vezetői stílus, de e nélkül vezetőtársaim kevésbé érezhették volna át a személyes felelősségük súlyát. Utólag is jó döntésnek tartom, hogy az itt folyó munkát, a döntési rendszer átláthatóságát az Oracle adatbázis kezelő vállalatirányítási rendszer meghonosításával biztosítjuk. Ennek lényege, hogy egyetlen vezetői döntés se tud elveszni, a kollégák figyelik és követik egymás munkáját, azt, hogy a részfeladatok teljesülnek-e, véleményezik és értékelik azt. Mindennek megvan a nyoma. Ez egy olyan érték, amit nem szabadna kidobni, még ha netán eladnák is a céget. Véleményem szerint, ha a legtöbb magyarországi munkahelyen az Oracle csoport munkarendszert alkalmaznák a feladatok meghatározására vagy értékelésére, összefogott, rendszerelvű munkavégzésre késztetnék a munkáltatókat és az érdekképviseleteket is, ezzel átláthatóvá, minősíthetővé tennék saját tevékenységüket. Ehhez természetesen kell némi felkészültség és elegendő akarat.
Kun J. Erzsébet
Portré rovatunkat támogatja:
