2015. január 1-jétől két éves előkészítés után már hét közlekedési központ vette át a 24 Volán társaság szerepét a közúti közösségi közlekedésben.
Az „ugrás a sötétbe” alapú szerveződés magán viselte a szakmai érdemi párbeszéd hiányát. A döntéshozók az átláthatóbb és hatékonyabb gazdálkodás és a szolgáltatás minőségi megújhodásának igényét az átszervezés alaptételeként fogalmazták meg. Az előkészítés éveiben (2013., 2014.) az átalakítás különböző fázisainak és műveleteinek (régiós központok kialakítása, informatikai egységesítés, az eltérő vállalati kultúrák, kollektív szerződések szintetizálása stb.) sodrában a költséghatékonyság háttérbe szorult. Sokba került az integráció.
2015-ben a központi beszerzésektől (általában a centralizációtól) a vezetői státuszok számának megnyirbálásától, a járat-ésszerűsítésektől reméltek megtakarítást. Volt felsővezető, aki úgy jellemezte az új helyzetet, hogy vannak olyan, vezetői pozícióba emelt munkavállalók, akik még azt sem tudják merre kell hajtani.
Kevésbé versenyképes szervezeti modellek kerültek a rendszerbe, így például a célorientált szervezetek helyett inkább a feladatorientált szervezetek mellett voksoltak a szervezők. Ebből adódóan bonyolult és indokolatlanul áttételes döntési mechanizmusok állnak útjába a hatékony üzletmenetnek. A munkaszervezet végpontjaihoz a munkavégzéshez szükséges információ nem vagy hiányosan jut el. Gyakran e-mail formájában, nélkülözve a kétoldalú megbeszélés lehetőségét. Így a visszakérdezés elmarad, és a végrehajtásnál csapódik le a kommunikáció deficitje.
A központi beszerzéssel sem lett feltétlenül feltalálva a spanyol viasz. A Volán társaságok már évek óta bizonyos tételeket nagyobb körben szereztek be, így az üzemanyagot és alkatrészeket. A központi anyagbeszerzés előnyei mellett negatívumokat is hordoz. Többször kiderült, hogy egyes tételeket helyben jóval olcsóbban lehet megvásárolni, mint központi beszerzésből, és gyakran gyorsabban is.
A vezetői álláshelyek számának megkurtítása ugyan hozott a konyhára, ám vitt is, szaktudást, tapasztalatot. Így az egyenleg itt is nullszaldós.
A regionalitás „hozadéka” a helyi önkormányzatokkal való viszony hűvösödése. Ennek eredője az a helyzet, hogy egyre több önkormányzat nem a Volán cégekkel képzeli el a jövőt. Lazult a közvetlen kapcsolat, hiányolják a társaságok aktív részvételét a városok közéletéből és a korábbi helyi beszállítói kör is vesztese lett az átszervezésnek.
Ugyancsak Achilles pontja a régiósításnak a humánerőforrás-gazdálkodás. A tevékenység alaptétele, miszerint megfelelő embert a megfelelő helyre, elég sérülékeny a gyakorlatban. Korábban a megyei feladatokat ellátó, különböző szintű vezetőknek jelen helyzetben nagyobb dimenzióban és rendszerszinten kell gondolkodniuk. Ugyancsak nagyobb szervező- és kapcsolatteremtő készséget igényel az új struktúra. Negatív hatású, hogy vannak, akik úgy gondolják, hogy ők fújják a Passzát-szelet, ám ezzel a szemlélettel nincs összhangban sem a teljesítményük, sem a szakértelmük. Az sem kedvező, hogy felsővezetői szinteken torlódnak a bérek. Egy szűkebb sávban mozognak, nem késztetnek nagyobb teljesítményre. Nem veszi figyelembe az irányított társaság nagyságát és a tevékenység-szerkezet rétegezettségét. Hasonlóképp problémás, hogy akik munkájának a lenyomata egyértelműen kitapintható a termelési folyamatokban (forgalmi szolgálattevők, vezénylők, művezetők), rendkívül alacsony bérezésűek. Ennek a körnek az átlagkeresete bruttó 170-220 ezer Ft közötti.
A mérleg serpenyőit felesleges méricskélni, mivel a döntéshozók is képlékenynek tartják a jelen állapotot. Javában zajlik a humán és a gazdasági területek számos szeletének kiszervezése és a döntéshozók boszorkány konyhájában –tudomásunk szerint- készülnek az újabb átalakítási változatok.
Halkan megjegyezhetjük, hogy a tapasztalatok alapján a legoptimálisabb üzemméretnek az egy megyére épülő szervezet bizonyult. Átlátható, könnyen irányítható volt és nagyon gyorsan tudott reagálni a változásokra (piacérzékenység). Mindenesetre a régiós szervezetben is van potenciál, ám sokkal átgondoltabb, tudatosabb humánerőforrás-gazdálkodásra lenne szükség.
Horváth László
alelnök
Közlekedési Munkástanácsok Szövetsége
