Egy felmérés szerint a hazai cégek többsége jelentős változáson megy most keresztül. És bizony a változás olyan dolog, amitől főnök és beosztott egyaránt fél. Jellemzően nem is kezelik megfelelően, éppen ezért a változásra irányuló kezdeményezések 75 százaléka a megvalósítás során lelassul, félrecsúszik vagy kudarcot vall – írja a HVG.
Bár a közhely szinten naponta hallható, hogy a változás mennyire fontos, sőt maga az élet, de a hétköznapokban igencsak stresszes tud lenni, ha egy cégnél komolyabb változások – például munkafolyamat-racionalizálás, átszervezés, vezető- vagy tulajdonosváltás történik.
Egy friss felmérés szerint Magyarországon a multik és nagyvállalatok, vállalatok 86 százaléka erős vagy jelentős változásokat él át és hasonló a helyzet a kkv-szektorban is. Elsősorban rendszereket, folyamatokat racionalizálnak, ehhez átalakítják a munka- és feladatköröket, ami a legtöbb esetben jelentős személyi változásokat von maga után mind munkatársi, mind vezetői szinten. Ha ezt nem sikerül megfelelően kezelni, a legrosszabb kimenetel a cég teljes leépülése lehet, hiszen a bizonytalanságra a kulcsfontosságú kollégák távozással reagálhatnak. Dacára ennek a komoly veszélynek, az érintett cégek alig fordítanak figyelmet a megfelelő változásmenedzsmentre – derül ki a Grow Csoport Változásmenedzsment GPS Kutatásának felméréséből.
Pedig a változásra irányuló kezdeményezések 75 százaléka a megvalósítás során lelassul, félrecsúszik, vagy kudarcot vall. Ennek oka a változások emberi oldalának nem megfelelő kezelése, a változásmenedzsment alkalmazásának hiánya. A MCKinsey tanulmánya szerint a transzformációk 26 százaléka hozott szervezeti teljesítménynövekedést fenntartható módon 2015-ben, míg 2012-ben ez az arány csak 20 százalék volt.
„A munkavállalók és a vezetés sokszor ugyanattól fél, az elbocsátások lehetőségétől, a feladatok kiszervezésétől, a vezetőváltástól, a szervezeti struktúra átalakításától, a folyamatok átszervezésétől, egyszóval a bizonytalanságtól” – mondja Lőrincz Orsolya, a Grow Csoport ügyvezetője. Nem is csoda, ha az érintettek – megfelelő információk híján – nemcsak, hogy nem lelkesek a változásoktól, de ahol lehet, igyekeznek azt megakadályozni, szabotálni, vagy legalább tudomást sem venni az eseményekről.
Ezeket a félelmeket lehet és kell is kezelni, mégis a vállalatok mindössze 8 százaléka szánt figyelmet és erőforrást a tudatos, sztenderdizált változásmenedzsmentre. Így nem is csoda, hogy a nagy többség sokszor égető problémákkal szembesül a változások során.
A vezetők és munkavállalók leginkább a leépítéstől vagy elbocsátástól, a kiszervezéstől, a vezetőváltozástól, a szervezeti átalakítástól és a folyamatok átszervezésétől félnek leginkább. Márpedig ha ezt megfelelően nem „kezelik”, akkor olyan reakciókat válthat ki, mint a tagadás, fásultság, szorongás, düh vagy szabotázs.
Képzeljük el a következő helyzetet! Egy év leforgása alatt több, jelentős változást hozó projekt indul és ezek közül jó néhányat a területi vezető menedzsel. Sokszor olyan kezdeményezésekről van szó, amelyeket mások találtak ki és globális szinten várnak el tőlük, a vezetőnek nincs, vagy csak minimális ráhatása van a változás tartalmára, de be kell vezetnie a változást a szervezetben. Egy vezető számára azok a legnehezebb helyzetek, amikor hiteles, lelkesítő és eredményes kell legyen egy olyan változás kapcsán, amiben maga sem hisz. Hogyan támogathatja a HR ebben a vezetőket?
A nemzetközi gyakorlat már évek óta bizonyítja a változásmenedzsment szükségességét; azok a vállalatok, amelyek a leghatékonyabbnak bizonyultak a változásmenedzsment gyakorlatukban, és érettségben egy magasabb szintet képviseltek, jóval nagyobb valószínűséggel érték el a változásokkal kitűzött célokat.
Az sem mindegy, hogy ki vesz részt a változás levezénylésében. Ha csak a felső vezetésre és a kulcsemberekre, vagyis egy szűk körre hárul a feladat, egy ponton túl kimerülnek, a változás üteme lelassul, a projektek csúsznak, már minőségben és tartalomban kevesebbel is beérik a végén. Végül azonban, a változások eredményeivel igazán senki sem elégedett, mivel út közben túl sokat adtak le a minőségi elvárásaikból.
A kutatási eredmények alapján szinte a legtöbb vállalat küzd azzal, hogy az utolsó simításokra már végképp nem marad energia, elmarad a finomhangolás, pedig pont ezzel lehet feltornázni a minőséget és tartalmat az eredetileg elvárt szintre. Általában a középvezetői réteg felkészületlen, azért mert a felső vezetés – és a változásmenedzsment – nem tudja elég jól támogatni és nem tud elég jó kereteket adni számukra a változások sikeres menedzseléséhez. A megoldás tehát a középvezetők bevonása képzéssel, felkészítéssel, támogatással, megfelelő információk átadásával. Egy elkötelezett vezető nem csak a kommunikációs alkalmakon teszi irányba az embereit, hanem az ebédlőasztalnál, a büfében és a heti rendszeres meetingen is.
Mire a változások bevezetéséhez jutunk, mire eléri az embereket a változás, olyan vezetőknek kell ott állnia az emberek mellett, akik képesek végigvinni, és a mindennapokba beépíteni a változásokat: meghallgatják a dolgozók problémáit és igényeit, kommunikálják a célokat, kezelik az ellenállást, példát mutatnak a változások alkalmazásában, nyomon követik, számon kérik az alkalmazást és elismerik azokat, akik ugyancsak élen járnak ebben.
Forrás: HVG
