A munkavállaló a vállalat legfontosabb erőforrása, s ezt végre a cégek is kezdik felismerni, köszönhetően többek között a munkaerőhiánynak. A munkavállalók motiválása, a dolgozói elkötelezettség növelése így nagyvállalati hívószóból mindenki számára kulcsfontosságú stratégiává lépett elő – írja a Piac és Profit.
A vállalatok teljesítményét erősen meghatározza, hogy dolgozóik mennyire hajlandóak kihozni magukból a maximumot. A motivált munkavállaló hatékonyabb, innovatívabb, ráadásul bármilyen pozícióban dolgozik, elkötelezett értékesítője a cégnek. Növeli az elégedett vásárlók számát, és új vagy újraéledő üzleteket eredményez, támogatva a vállalatokat üzleti céljaik jobb elérésében. Az Aon Hewitt kutatásai egyértelműen mutatják az összefüggést az elköteleződés szintje és a vállalat pénzügyi teljesítménye között: a cégek top 25 százaléka, ahol az elkötelezett dolgozók aránya a legmagasabb, részvényeseinek jóval magasabb megtérülést garantál befektetésük után.
Nem nő az elköteleződés
A cégek jelentős részének a hatékonysága azért csökken, mert a vezető már nem képes motiválni a munkavállalóit. „Ez a gátja, hogy kiaknázzák a cégben rejlő növekedési lehetőségeket” – fejtegette Zsikla Gábor, a Flow csoport ügyvezető partnere a Piac & Profit által szervezett Cégvezetők Csúcstalálkozóján.
Amely cégek ezt felismerik, rengeteg pénzt és energiát fektetnek az elköteleződés növelésébe. A Bersin and Associates 720 millió dollárra becsüli a témával kapcsolatos költések nagyságát csak az Egyesült Államokban, igaz, a befektetések egyelőre nem hoztak hatalmas eredményt. A Tower Watson kutatásai alapján az erősen elkötelezett munkavállalók aránya változatlanul 40 százalék körül mozgott az elmúlt évtizedekben. Az Aon Hewitt adatai ennél tetszetősebbek: szerintük a globális elköteleződés szintje 62 százalék volt 2014-ben.
„Tradicionálisan az elköteleződést leginkább úgy határoztuk meg, hogy a dolgozó megteszi az extra erőfeszítést (extra mile) a szervezet céljai érdekében” – magyarázza Horváth Gábor, a Krauthammer Magyarország senior trénere. A Towers Watson kutatói 2014-es anyagukban viszont fenntartható elköteleződésről beszélnek. Az új megközelítés szerint szükség van a szervezeti támogatottság érzésére és az egyén energetizált állapotára, jóllétére is.
Bakos Réka, az Aon Hewitt Európai Elkötelezettségi Üzletágának a vezetője úgy látja, a munkavállalók világszerte leginkább a fizetésükkel, a teljesítményükre kapott visszajelzéssel, a szervezeten belüli információáramlással, valamint fejlődési és előrelépési lehetőségeikkel elégedetlenek, kedvezően vélekednek viszont a kollégákkal kialakított kapcsolatról, a közvetlen felettestől kapott támogatásról, valamint a vállalat hírnevéről.
Az elkötelezettség világszerte csak a válság lecsengése után kezdett újra emelkedni, míg Magyarországon 2005 óta folyamatosan nő. 2008-at megelőzően a magyarok általában nagyon magabiztosak voltak abban, hogy bármikor könnyen találnának másik állást, ez a hitük a válság után viszont valósággal bezuhant, és csak mostanában kezd újraéledni. A munkaerőhiány miatt számos területen ma a munkavállaló diktál, csakhogy ezt a dolgozók egyelőre még nem ismerték fel. És bár a munkahelyválasztás szempontjai között első helyen a cég stabilitása és a fizetés áll, ha már elszegődtünk valahová, az elkötelezettség egészen más tényezőkön múlik.
Nincs külső gyógyír
A HR-stratégia és az üzleti stratégia összehangolása növelheti az elköteleződést. Ebben látszik némi előrelépés, világszinten mégis 28 százalékponttal csökkent a dolgozói elégedettség. Azoknak a gyakorlatoknak a megítélése romlott leginkább, amelyek képessé teszik a kollégákat a jobb munkavégzésre. Hiába elkötelezett valaki, ha nem érzi, hogy lehetősége van a legjobb tudása szerint dolgozni, frusztrált lesz. Ez kiégéshez, destruktivitáshoz vezet, rontja a termelékenységet, és fennáll a veszélye, hogy a kolléga elhagyja a vállalatot.
„Súlyos problémák vannak a felsővezetés hozzáállásával – mondja Bakos Réka –, hiszen a válaszadók mintegy harmada nem érzi úgy, hogy a cégek fontos erőforrásként tekintenének a munkavállalókra. Nem állnak jól a cégek a tehetségmegtartással sem, pedig a munkavállalóknak nagyon fontos lenne, hogy érezzék, hosszabb távon számítanak rájuk. A dolgozók elvándorlása pedig a maradókra is nagyon rossz hatással van. Ha a legjobbak elmennek, a maradókon nő a nyomás, hiszen a munkát nekik kell elvégezni. Hosszabb távon ez lehetetlenné teszi a munka és magánélet egyensúlyának fenntartását, illetve nagy stresszt okoz. Ráadásul demotiváló, hogy valakinek nem volt elég jó az a munkahely, ahová ők továbbra is nap mint nap bejárnak. Mindez további munkaerő-veszteséghez vezet” – hívja fel a figyelmet Bakos.
A megoldások között első helyen mindenképpen a munkabérek emelése áll a Hewitt szakembere szerint. Ameddig a szomszédos országok is magasabb béreket fizetnek azonos munkáért, addig ez alapvető. Hiába ígér jó csapatot, fejlődési lehetőséget vagy érdekes feladatokat egy cég, bizonyos bérszínvonal alatt ez nem motiváló. Ha a fizetés megfelelő, lehet elkezdeni foglalkozni a fejlődés lehetőségének megteremtésével, az egyéni karrierutak megtervezésével. Arra van szükség, hogy a vezetés megbecsülje a munkavállalókat, és a cég fontos erőforrásaként tekintsen rájuk. E nélkül a profin megtervezett motivációs programok hamisnak tűnnek, és nem hozzák meg az elkötelezettséget.
Egyre inkább kézzelfogható eredménye van a tudatosan épített munkáltatói márkának is. Nem csak a potenciális munkatársak vonzásában, de megtartásában is jelentős szerepet játszik, ha a dolgozók büszkék arra, hogy az adott szervezetnél dolgozhatnak. Fontos, az is, hogy hitelesnek érezzék a vállalat által a külvilág felé mutatott képet. Ha belül egészen más történik, az hamar „lelki felmondáshoz” vezet. Ilyenkor a kolléga már csak arra vár, hogy kapjon egy jobb ajánlatot.
Forrás: Piac és Profit
