Egyre gyakoribb, hogy ugyanazon a munkahelyen akár öt különböző korosztály is együtt dolgozik. A pályakezdő fiatalok a Z generációhoz tartoznak, az ő alapvető élményük a 2008-as gazdasági világválság, míg nagyapáik még a második világháborúhoz teszik a nullpontot. Öt teljesen különböző embertípus dolgozik együtt, akik mást gondolnak a világról, a technológiáról, a munkáról, a karrierről – és úgy összességében az életről is – írja a HVG.

A fejlett világban a folyamatos népességfogyás és az egyre égetőbb szakemberhiány miatt a cégek a legjobb embereiket igyekeznek a lehető legtovább pályán tartani. A nyugdíjkorhatár kiterjesztése és az, hogy az idős emberek ma tetterősebbek, mint évtizedekkel korábban, azt eredményezi, hogy egyre több generációnak kell együtt dolgoznia.

Az ADP nemzetközi tanácsadó felmérése szerint a munkavállalók 67 százaléka számít generációs különbségekből fakadó vitákra. „A munkahelyi konfliktusok jelentős része annak köszönhető, hogy a dolgozó úgy érzi, bele van kényszerítve egy sablonba, ami nem egyezik az igényeivel, és ilyenkor rögtön azzal kezd el foglalkozni, hogy a másik mennyit dolgozik, mikor jön-megy. Bezzeg a vénember otthonról nem dolgozik, bezzeg az ifjú titán köszönni sem hajlandó" – hozott pár jellemző példát ea hvg.hu-nak gy multinacionális cég HR vezetője. Ezek alapján a legfontosabb, hogy a munkavállalót személyesen kérdezzék meg a témában.

„Eddig is fontos volt, hogy a munkáltató rendszeresen mérje, hogyan tudja a dolgozóit motiválni, egy többgenerációs vállalatnál azonban ez ma már elengedhetetlen" – mondta a HR-vezető, aki szerint korántsem elég, ha általánosságban tudják, ki mit akar:

a negyvenes középvezető autót szeretne,

a harmincasok minél több pénzre hajtanak,

a huszonéveseket inkább a kötetlen munkaidő csábítja,

a családanya wellnesskuponnak örül,

a hatvanéves pedig inkább egy kulcsra zárható irodát kérne.

Ezek az állítások igazak lehetnek, de sokkal fontosabb lenne valóban egyénenként felmérni és folyamatosan monitorozni, hogy személy szerint kinek mi a fontos, mi motiválja, hisz a célok az életkorral és az élethelyzettel is folyamatosan változhatnak.

Megbeszélhetnénk személyesen, vagy e-mailezzük le?

„Egy vállalat legfőbb értéke a munkatársaiban rejlik, és a legfontosabb fogyasztói döntés a munkahelyválasztás. A munkahelyi márka kommunikációja a munkavállalói élményen alapszik, vagyis akkor lesz vonzó, ha a dolgozók személyes motivációi szerint építik fel" – állítja Szólás T. Miklós szakértő a blogjában.

Ha lehet, kerülni kell a formalitásokat, például ne legyen csak egyetlen eszközre korlátozva a kommunikáció. Miközben az idősebbek a személyes megbeszélést tartják a legfontosabbnak, a fiatalok sokkal szívesebben kommunikálnak sms-ben, chaten vagy e-mailen. Mindenkinek megvannak a kedvenc kommunikációs eszközei, vannak, akik egyszerűen utálnak telefonálni, mások irtóznak levelet írni. Ha nem engedik meg nekik, hogy a saját csatornájukat használják, akkor nem, vagy nem jól kommunikálnak majd. Persze ez nem jelenti azt, hogy nem kell időnként mindenkinek egy csatornára váltania, de ha a cég fiataljai chaten keresztül is tudnak megbeszélést tartani, akkor azt egyenrangúnak kell elfogadni a személyes tárgyalással.

Az öltönyös meló nem mindenkinek vonzó

Hasonló örökzöld téma az öltözködési előírások betartása. A GE, a világ egyik legnagyobb vállalata például néhány éve változtatott az öltözködési szabályokon, mert rájött, hogy miközben az idősebb generációk tagjainak imponál, ha egy munkahelyen öltönyben vagy kosztümben kell dolgozni, az új generációkat ez kimondottan taszítja.

A cégnek nagyon rugalmas vállalati kultúra kialakítására kell törekednie, és ennek egyik legfontosabb kritériuma a rugalmas iroda, illetve a dolgozói egységek átjárhatósága. Érdemes az irodát úgy kialakítani, hogy a lehető legtöbb része változtatható legyen, és a munkavállalók is a lehetőségekhez, a saját igényeikhez képest alakíthassák a munkaállomásaikat. Nem mindig érdemes a divatot mereven követni, egy olyan ember például, aki szeret mindig ugyanott ülni, nem fogja magát jól érezni egy olyan irodában, ahol nem lehet állandó íróasztala. Egy munkakezdő számára egyenesen nyomasztó lehet, ha önálló irodát kap, ahol teljesen el van zárva a kollégáitól, míg egy tapasztalt, háromgyerekes családanya talán jobban vágyik egy csendesebb sarokra.

Hasonló rugalmasságra lenne szükség a bérezésben és a juttatási csomagokban is. Teljesen érthető, ha egy fiatal inkább kötetlen munkaidőt szeretne és olyan segédeszközöket, amelyekkel a munkavégzése is mobillá válik, mint ahogy az is, hogy aki már harminc éve dolgozik, inkább nem akarja hazavinni a munkát. Egy belvárosban lakó, biciklivel közlekedő kolléga nem ájul el a céges autótól, de az agglomerációból érkező családos embernek fontos lehet.

Van mit tanulni a fiataloktól

A Harvard Business Review cikke szerint nagyon fontos, hogy a fiatalok is pozícióba kerüljenek, méghozzá olyan szintre, hogy ha nem is ők lesznek az első számú főnökök, a döntéshozók kényszerüljenek meghallgatni őket. Ez bevált már az amerikai tengerészgyalogosoknál is. Fontos egy vezetőségben az új látásmód, hogy valaki olyan kérdéseket tegyen fel, amit más addig nem.

A fiatalok tudásszerzését és az együttműködést segítik a cégen belüli mentor- és tehetséggondozó programok. Ezek azért is különösen fontosak, mert cégeknek a versenyképesség megtartása és az egyre nagyobb problémát okozó szakemberhiány miatt elemi érdekük a tudásanyag-információ megtartása és a továbbadása.

A MasterCardnál például egy kölcsönös mentori programot futtatnak, arra hivatkozva, hogy „bőven van mit tanulni a fiataloktól is ebben az új világban". A cég HR vezérigazgatója, Ron Garrow maga is részt vett olyan programban, ahol a fiatalabb kollégák javították az idősebbek „tech" készségeit. A program annyira népszerű, hogy több száz alkalmazott vesz benne részt, és kortól függetlenül jelzik, ha valamilyen területen mentorra van szükségük.

Baby boom generáció (1945-1960)

X generáció (1961-1980)

Y generáció (1981-1995)

Z generáció (1995 után születettek)

Forrás: HVG