A megtartás a leghatékonyabb toborzás – gyorsabban vagy lassabban, de egyre több magyarországi cég alakította át működését ennek szellemében, hogy így próbáljon megoldást találni a munkaerőhiányra. Az elmúlt években egyre égetőbbé váló munkaerőhiány jelentősen megváltoztatta a munkaadók és a dolgozók viszonyát a legtöbb iparágban, és ez rengeteg céget komoly változtatásokra ösztönzött – írja a g7.hu.

Az egyik leglátványosabb változás, hogy a munkavállalók erősebb alkupozícióba kerültek, erősödhetett az öntudatuk. „Pár éve az ember még valami utolsó utáni dolog volt a termelésben, mára viszont eljutottunk oda, hogy fontos szerepe lett” – mondta egy korábbi cikkünkben Hamrák Viktor, a munkaerő-kölcsönzésben piacvezető Trenkwalder kölcsönzési üzletágának vezetője. Ez a változás persze nem a munkaadók önzetlenségére vagy a progresszív gondolkodására vezethető vissza, hanem alapvetően anyagi érdekekre.

Kimutathatóan nagy költsége van annak, ha egy jól teljesítő munkavállaló elhagyja a céget. Hét havitól másfél évi fizetésig terjed – pozíciótól és eltöltött időtől függően – a költség, ha egy ilyen ember elhagyja a céget

– mondta egy vezető munkaerőpiaci cég üzletágvezetője. Ebben az összegben benne van a fejvadászok, a HR-esek és a betanítás költsége is. Ehhez pedig az is hozzájön, hogy a fluktuáció miatt a maximális termelékenység is nehezebben érhető el egy vállalat számára.

A munkakerőhiány társadalomra gyakorolt hatásával foglalkozó cikksorozatunkban a romák, a kékgallérosok és az SSC-kben dolgozók után azzal foglalkozunk, hogy hogyan változtak meg a munkahelyek az elmúlt években, és milyen eszközöket kezdtek el használni a munkaerő megtartásáért.

Csak ne kelljen újakat felvenni

Ahogy korábbi cikkeinkben bemutattuk, a munkaadók az elmúlt négy-öt évben kénytelenek voltak alább adni igényeikből, a kevésbé alkalmas embereket is elkezdték felvenni, miközben a munkavállalók öntudatosabbakká váltak, és egyre könnyebben hagynak ott egy céget. Nemcsak a munkaerőért vívott verseny miatt emelkedő fizetések növelték a munkaadók költségeit, hanem önmagában egy ember felvétele is jóval többe kerül.

Mivel jóval nehezebbé vált egy leendő alkalmazott felkutatása, értelemszerűen többet kell fizetni a munkaerő közvetítőjének. A nagy fluktuáció miatt sokkal több időt vesz el a cégektől a beléptetés és a betanítási folyamat. Az egyre több vendégmunkás miatt minden anyagot elérhetővé kell tenni más nyelven is a szervezeten belül, és tolmácsot is kell alkalmazni.

Amíg harmincasával érkeztek egy céghez az új alkalmazottak, addig kevésbé volt költséges az üzemi oktató. Most viszont egyszerre inkább csak három-négy embert lehet felvenni, a beléptetési folyamat így nyilván költségesebb lesz

– mondta Hamrák Viktor. A megnövekedett költségek miatt sok cégnél feleszméltek, és rájöttek arra, hogy még akkor is jobban járnak, ha több pénzt áldoznak a munkavállalók megtartására, mint ha mindig újakat kellene felvenniük.

Ez legtisztábban az emberi erőforrás (HR) üzletág újraértelmezésében nyilvánul meg. Egy cégnél a HR-osztály feladata a dolgozók segítése.

Pár éve alapvetően a cégek a HR-t csak adminisztratív funkcióként tartották fent, viszont ez elkezdett átértékelődni. A HR-osztályok feladata lett, hogy kidolgozzák a munkaerő megtartásához szükséges lépéseket és vonzóbbá tegyék a munkáltatót

– mondta egy munakerőpiaci cég üzletágvezetője.

Ilyenek lehetnek az elégedettségi felmérések, az előrelépési programok vagy a karrierút kidolgozása, a bérek szintbe hozása és a mentorprogramok indítása. A cégek már hajlandóak bónuszokkal, extra juttatásokkal áldozni a lojalitás megőrzésére is, még a párok alkalmazása is egyre népszerűbb a gyárak esetében.

A multik elkezdtek alkalmazkodni

Az egyéni igényeket is egyre jobban figyelembe veszik már a feldolgozóiparban is. Vannak üzemek, ahol kismamaműszak van, hatórás munkanapokkal. A keletről nyugatra ingázók pedig hat munkanapos munkaheteket tolhatnak le, hogy két-három hetente 4-5 napra hazautazhassanak szabadság kivétele nélkül.

„Mindenki sokkal taktikusabb, többet gondolkodik, jobban kitalálja, hogy mi legyen a stratégiája” – mondta a főleg toborzással foglalkozó Hays-nél dolgozó divízióvezető, Vizkeleti László. A nyugati gyárakba például úgy csábítanak munkaerőt keletről, hogy külön összeget ajánlanak albérlet-támogatásra, letelepedési támogatást adnak ingatlanvásárlásra és akár ingatlanközvetítőt is biztosítanak a szállás megtalálásához.

Mivel régebben sorban állt a munkaerő, a cégek nem nagyon foglalkoztak azzal, hogy mit akar egy alkalmazott. Ez teljesen indifferens volt

– foglalta össze a folyamat hátterét Hamrák Viktor. Szerinte azonban a külföldi tulajdonban álló termelővállalatoknál a praktikus lépések mellett a magyar leányokhoz való kapcsolat is átalakulóban van. „Kulturálisan már inkább alkalmazkodnak a nemzetközi cégek a helyi munkakultúrához, nem próbálják »gyarmatosítani« a multik a magyar munkavállalók szokásait” – mondta Hamrák.

Szerinte több nagy német autóipari cég kevés nyitottsággal érkezett Magyarországra, és kevésbé volt tekintettel a helyi adottságokra, munkakultúrára. „Vannak például munkahelyek, ahol a szüneteket a magyar munkavállalók lezserebben kezelik. A 16:00 és 16:10 közötti szünetre például csak 16:05-re mennek el, és 16:15-kor jönnek vissza, mivel »úgy jött ki a lépés«. Ezt a különbséget nem akarták megérteni az anyacégeknél” – mondta Hamrák Viktor.

További példaként említette, hogy a német cégek eleinte nehezen tudták elfogadni, hogy érettségi nélkül töltsenek be pozíciókat vagy hogy miért csak két-három embert tudott felvenni a HR-es, nem pedig tízet.

A magyar HR-vezetők nem tudták tartani a Németországban működő sablonokat, ezért az anyacégnél bizalmatlanok voltak velük szemben

– mondta Hamrák. Szerinte mostanra ez már megváltozott, és belátták az anyavállalatok, hogy általánosan úgy képesek a cégek lojális dolgozókat kinevelni, ha nemcsak megmondják a módszertant, hanem kérdeznek és bevonják a magyar vezetést is.

Ahogy korábbi cikkünkben bemutattuk, különösen a kistelepüléseken nagyon fontos egy-egy vállalat megítélése. Ez is mutatja, hogy milyen fontos szerepe lett a munkavállalókért folyó küzdelemben az employer brandingnek, azaz egy munkáltató márkaépítésének. Ilyen lehet a társadalmi felelősségvállalás (CSR) elterjedése, például az önkénteskedés egy magasztos társadalmi cél elérése érdekében. Szintén egy cég imázsát növelheti, ha rendszeresen képzi alkalmazottait.

Forrás: g7.hu